Cómo dirigir personas. Con José Carlos Gil #144 84a37

Vamos a empezar fuerte.

Venga, dale.

¿Has despedido a mucha gente? ¿Has tenido que despedir a mucha gente? Sí, sí, sí, he despedido a mucha gente.

¿Y cuál ha sido el despido más duro? El despido más duro, sin dar nombres.

Bueno, todos son un poco duros, ¿no? A mí me cuesta menos cuando una persona, de alguna manera, creo que tiene oportunidades fuera, en el mercado.

No hemos llegado a un punto en el que nos entendamos, ¿no? Desde el punto de vista profesional.

Pero sabes que la persona va a tener oportunidades fuera.

Si el caso no es así, es una persona más mayor o cosas de ese estilo, entonces sí que es más duro.

Y me viene a la cabeza algún caso de eso.

Donde se ve que la persona a lo mejor no tenía tantas oportunidades fuera.

¿Y por qué tuviste que despedir? Hay muchos casos de despidos.

Por ejemplo, nosotros, en la empresa en la que estuve hasta hace muy poco, hemos tenido, por ejemplo, fusiones de empresas.

Entonces, cuando se fusionan dos empresas, por ejemplo, hay muchas cosas que se duplican.

Entonces, con el tiempo vas viendo qué cosas realmente no puedes seguir manteniendo, ¿no? Dos personas para lo mismo.

Y ahí sí que hay, por ejemplo.

Pero empezabas como cuando se fusionaron las empresas y directamente se hacían los despidos.

O, bueno, lo que me has dicho tú.

O sea, siempre dejabas como un margen.

Hay gente que lo hace así.

No eres más.

No.

Que empezó echando al 80% de la.

No, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no me he montado un doge.

No, nosotros lo que hacíamos era dar bastante tiempo.

De hecho, ponerle un año o una cosa así.

Porque en realidad no es que nuestra intención fuera despedir, ¿no? Por decirlo así.

Nuestra intención era si hay talento en esa empresa que nos hemos fusionado o que hemos comprado, por ejemplo.

Verlo antes.

Mucha adquisición, ¿no? Primero es saber, ¿no? Ojalá, de hecho, no tengamos que despedir a nadie porque podamos, por ejemplo, recolocar, ¿no? En otras posiciones.

Porque hay gente que, por ejemplo, en el momento que pasó eso, nosotros estábamos creciendo.

Nosotros necesitábamos también gente, ¿no? Pues a lo mejor uno de los motivos principales para haber comprado esa otra empresa fue comprar talento, ¿no? No fue el motivo de esa empresa, pero el talento siempre va bien, ¿no? En un tipo de cosas que hacía en ese momento, ¿no? El desarrollo del producto, el talento lo necesitas, ¿no? Y a partir del momento en el que el mercado pues está muy competitivo, ¿no? Gente, tú no quieres realmente echar gente, ¿no? Quieres crecer, ¿no? Y tener gente.

Pero pasan muchas cosas, ¿no? Cuando compras una empresa o cuando te fusionas con otra empresa, hay un choque cultural, por ejemplo, ¿no? Tú has estado contratando de una manera, con una serie de valores, buscando un tipo de perfil, ¿no? Buscando una serie de cosas.

Y cuando te fusionas, pues te encuentras que hay otro grupo, ¿no? Que ha ido contratando de otra manera.

¿Y cuántas fusiones llegasteis a hacer o compras? Fusiones, solo una.

Así como fusiones, porque era más bien como dos empresas del mismo mercado, ¿no? Pero adquisiciones, muchísimas.

No sé, he perdido la cuenta, pero bueno, muchísimas para mí, igual hablo de ocho.

¿Ocho en cuánto tiempo? En tres años.

Es una locura.

Para mí es una locura.

Todas del mismo tamaño.

O sea, empezaron pequeñitas, solo había a lo mejor un equipo, otras más grandes.

Que era como entre comprar o contratar gente, por cuando es pequeñito.

Sí, pero en esas casi siempre hemos hecho compras muy desde el lado del producto.

Aún hablas en presente, ¿eh? Sí, porque hace muy poco que he dejado la empresa, sí.

Pero hacíamos eso, ¿no? Comprar más por el producto, por los clientes, porque en el mercado no se da bien tener esa presencia, ¿no? No tanto, hay gente que adquiere por el equipo, ¿no? Adquiere porque quiere el equipo técnico, sobre lo que sea que hay en esa, el talento que hay en esa empresa.

Pero el tipo de adquisición que yo he vivido no ha sido de ese estilo.

Es que con el tiempo o al menos mi experiencia y lo que he leído, que la mayoría de fusiones y compras, sobre todo fusiones y grandes compras o eso, grandes fusiones, que la mayoría de veces, como el culo, o sea, porque son dos culturas tan distintas, tienen los dos tantas maneras diferentes de trabajar, que el lastre de tantos años, a lo mejor en tu caso no eran empresas tan grandes, yo creo que no eran tan grandes.

A lo mejor ahora en la fusión no me lo puedes decir, ¿no? En la fusión en concreto, que la mayoría de veces eso que se dice, no, es que se repiten los procesos, eliminas a la mitad de la gente y tienes el doble de beneficio de resultados, para mí eso es mentira, esos castillos en el aire.

Porque la realidad, la puta realidad es que no, la mayoría de veces no, que hay tantos años para llegar a funcionar, a realmente que funcionen como una, que no sé qué, y luego hay cosas.