High Performance Teams 2w2l3h

Bienvenidos a un nuevo episodio de no hay backup, el nuevo podcast que todavía no entendemos por qué estamos haciendo o seguimos haciendo, esta es la temporada número 70 más o menos, ya envejecido, es la barba crecida, engordé y adelgacé durante esta secuencia de episodios innumerable cantidad de veces y hoy estamos en un episodio como los de antes porque la gente nos pide que volvamos a los episodios al barro, a pedido del público volvió edu y a pedido del público, si hubo un change.org diciendo donde está edu, por qué edu no está en los episodios y casualmente edu está y el resto de la gente tuvo la cortesía de venir con la misma ropa, nos sentamos en los mismos asientos, en los mismos asientos y hoy tenemos un episodio idealmente breve pero no sabremos dónde nos va a llevar las discusiones telúricas sobre el mundo del sistema de la construcción de equipos de alta performance, creo que están las buzzwords y la high performance en los equipos.

Ok. Y de todo este paper que después vamos a dejar en los detalles del vídeo traje un capítulito, un cortito que es los challenges, cuáles son los problemas y las soluciones de tratar de construir equipos de alta performance y voy a abrir con Borgo primero, cuán enamorado estás de la alta performance en los equipos y para mí está bueno, digamos no sé cuán enamorado pero está bueno, está bueno poder, no sé Mario me mira con cara de estás diciendo una estupidez.

¿Qué es la alta performance para vos? Para mí es poder rendir más de lo que está establecido, o sea vos estás diciendo bueno tenemos que hacer esto y el equipo puede llegar y cumplir con más de lo objetivo, para mí eso es high performance. Eso para mí es una misha extra, high performance es digamos un equipo que constantemente está cumpliendo todos los objetivos. ¿Quién no quiere eso? No, no es lo mismo, no es lo mismo porque lo que dice Marian es, no sé si vos tenés un equipo de cinco personas que tienen que entregar cinco tickets cada dos semanas, siempre se entregan esos cinco tickets, no importa si son complejos, si son fáciles, si son difíciles, vos lo que decís es que quieres que entreguen siete. Claro. O sea esa es la misha extra. Claro. No lo que dice Marian, yo estoy más con lo que dice Marian. O sea constante, siempre, vos sabés que ese equipo es high performance y siempre entrega lo que tiene que entregar.

Para mí la misha extra la haces de vez en cuando. Es un equipo consistente y mediocre.

Claro, después le cambiás el speed y listo, ya es siete.

Dale boludo, toma partido. Es que definimos de vuelta, definimos high performance. Con tus palabras. Este episodio no es para definir high performance, es para discutir los challenges de construir algo que no sabemos definir. Porque a ver, vos cuando armás un equipo, vos crees que siempre se cumplan los objetivos y no los tienes que rajar a todos, entonces es fácil. Pero no se cumple siempre y no los rajás a todos.

Bueno, ahí para mí habría que rajarlos a todos, pero bueno, es otra cosa, es otra discusión.

Bueno, asumiendo que tenemos una definición de high performance, que evidentemente no la tenemos, cuando queremos transicionar del estado actual a ese estado de alta performance, nos encontramos con desafíos. El primer desafío es resistencia al cambio.

Eso es clave en un montón de procesos y las manifestaciones más comunes es tipo, esto ya lo hicimos así toda la vida, no vamos a cambiar, tengo miedo a cambiar de rol, tengo miedo a que cambien mi show description, tengo miedo a que me rajen, tengo escepticismo sobre los beneficios de las nuevas prácticas, eso en algún momento hablamos de gestión del cambio, los laggards, que no solo necesitan 8.000 pruebas de que el cambio funciona, sino que además una pistola y quizás algunos... Alguna chicana. Alguna chicana, sí.

Y ¿cómo solucionamos estos problemas? Porque todo tiene solución. Comunicar el porqué, dar las razones de por qué estamos haciendo este cambio, aunque no podemos articular que es un equipo de high performance. Comunicamos por qué estamos haciendo esto y cuáles son los beneficios para los empleados. Empezar chiquito, o sea, start small en la gestión del cambio, hacer proyectos pilotos, quizás cambiar de herramientas, quizás arreglar procesitos, para empezar a mostrarle a la gente que bueno, podemos ir hacia la performance por otro lado.

No rajar de a muchos, sino de a poquitos. Por supuesto.

De a uno, para que no se note. Claro.

Involucrar a los empleados en el proceso. Involucrar a los otros equipos, hacerlos parte de todas estas tácticas. Es táctica guerrilla directamente.

Mejoren o los van a rajar. María no los raja.

Sí. Venía a mejorar con nosotros o ahí se acuerda.

Claro. O te invito a retirar.

Proveer el entrenamiento, tipo training, de por qué estamos haciendo las cosas, por qué estamos cambiando algo. Y celebrar las victorias tempranas.

En CISARME y en el Discord tenemos el link.